CEO專訪－順發3C董事長吳錦昌
規模與體質兼具 穩健等比成長的連鎖3C通路
前言：「通路」受限於文化、環境、地域性因素，在產業上下游供應鏈中，被重視程度向來不如擁有品牌甚至製造的廠商，尤在傳統銷售IT、3C產品的通路中，向來進入障礙不高；直到近年來連鎖門市的崛起、興盛到部份門市的衰敗，引發通路進行調整，影響上游品牌業者出貨，讓通路的體質、影響，開始受到關注。
2004年，3C連鎖通路在下游需求不振，但供應鏈卻持續大量出貨的雙重擠壓下，加上部分連鎖門市忽略營運體質健全的基礎，使得向來以週轉現金為營運方式的3C門市遇到極大考驗及挑戰，甚至進入2005年，資訊通路商及銀行縮減下游額度、抽銀根等動作，持續進行。
然而此時，順發3C在2004年全年成績，仍繳出了每股稅後3.38元的成績，在台灣3C通路表現名列前矛；值得注意的是，以IT起家的順發，不像其他3C通路擁有高毛利家電維持高獲利，目前僅以專注於IT產品銷售，在IT產品微利迅速下，仍可維持每年EPS 3元以上營運成績。
順發3C在台灣資訊連鎖門市中，由於以營運管理佳著名，被同業、供應商諭為「管理的順發」，2004年順發雖然整體獲利仍有EPS 3.38元的成績，但營收成長及獲利表現，卻被順發董事長吳錦昌認為是「表現谷底」的一年；展望2005年，在台灣IT市場成長已產生天花板效應時，順發期許營收穩健成長，但獲利及貼近消費者的需求，則須更邁大步！
以下是順發董事長吳錦昌的專訪紀要：
問：順發向來被上游資訊通路商認為，屬體質較佳的下游門市，在2004年通路局勢不佳，為何仍可維持穩定的成長？
答：企業營運體質好壞，其實是相對的表現，對順發而言，在2004年的成績其實仍較2003年衰退，不過順發向來在經營理念上，更重視上下游關係、站在對方角度設想，應屬被認為營運體質較佳門市的主因之一。
近年來資訊通路衝刺業績，但卻因倒帳等因素而賺不到錢，很自然的，對風險管理、授信額度、債權確保的要求增加；順發則是在自己現有能力範圍、以有限資源的觀念，與上游供應商生意上進行往來，或許，能因給予合作夥伴足夠的擔保及保障。加上順發向來維持獲利的營運情況，應是資訊通路商對順發有信心的原因。
在微利時代，零售商只要不虧錢，很容易被認定為營運體質佳，尤其2004年的市場景氣，一直被認為是市場景氣相當差的一年，但我向來僅探討「自己努力可以改變的事情」，包括與同業之間的相對競爭力、消費者的選擇等，而非探究景氣問題，因為景氣的好壞是我們無法改變的。
問：3C通路如何因應通路多元化的競爭？
答：3C連鎖門市除了彼此的競爭外，銷售3C產品的通路管道，包括量販、電視購物等，同樣不斷加入戰局；在3C產品更多元通路加入銷售的行列後，3C賣場的的行業別會愈來愈模糊，競爭也只會更激烈。
另外有趣的是，舉例而言，某1家3C通路在近幾個月營收持續衰退，但另1通路卻成長，然而，是否衰退通路的營收就全數流失給近月來營收成長的通路呢？其實也沒有那麼絕對。
有人認為，為了要因應更多元通路的加入，或是提升與同業之間的競爭力，就應該採取持續擴點多開店、多賣一些產品、達到經濟規模的方式，以維繫通路營運所需管銷成本及費用；這是方法之一，在門市持續增加後，相繼而來的將是更多費用、庫存及管理的問題，畢竟管理1家門市和管理10家門市的方法是大為不同的，重要的是，必須考量據點擴張後，競爭力是否能隨之提升。
因此，擴點所提升的競爭力，已是考量單點競爭力為主，據點愈多，是個別競爭力的放大。順發目前門市家數為40家，2005年預計再擴點5～10家門市，達到45～50個據點，同時順發在增加門市家數的考量中也會同時顧及獲利，不為了擴充而盲目擴點。
另外，切入虛擬通路市場，也是因應多元化通路競爭方式之一。例如網路通路，就如同電視購物一般，也可提升通路與消費者之間的能見度和互動，不同的是，網路較電視購物更需消費者的主動涉入性，但也因此，透過網路是否能達到增加通路、維繫競爭優勢的方法，或許效果不大。
順發2005年也開始建制網路購物的機制，只不過在剛導入的初期階段，估計顯著的成效短期難以顯現。
問：您認為未來門市通路的勝出關鍵為何？
答：通路的主要優勢在貼近末端消費者，未來競爭可勝出的主要關鍵，將決定於對消費者的經營；誰能盡快進入以消費者為中心的經營模式，誰就能勝出。
以消費者為中心，除了商品齊全外，還需具備通路齊全、服務齊全等特性，考量如何更能滿足消費者的需求。
過去通路向來強調產品多樣性、多元化，能否一次購足為經營考量，但在新產品推出速度更快、產品種類也持續增加，未來的通路將轉變成為以顧客為中心，要了解和滿足消費者的購買習慣，不過，這要徹底做到並不容易。
此外，除了通路能做到「以消費者為中心」的經營外，在3C通路尤其更有異於其他一般通路業別的特性，也必須比其他通路更重視的的部份，即為「庫存管理」。
3C產品推陳出新速度很快，3C通路內除了產品多樣，跌價損失的風險對通路的傷害相當大，也考驗下游通路門市對產品管理、庫存管理的能力。未來以消費者為中心的通路型態，不但能讓通路更及時反映消費者需求，對通路本身的庫存管理能力，也會逐漸改善，這都是通路的價值。
問：順發在產品的庫存管理上，與其他同業相較有何優勢？
答：由於了解3C產品推陳出新快的特性，也讓我們對庫存的控制相當重視，相較於目前規模與順發相近的3C、IT連鎖通路業者，可說優於所有同業。
順發目前產品銷貨毛利率約為11％，相較其他競爭對手擁有銷售家電的高毛利優勢、平均毛利率約為15％～20％的成績，順發在銷貨利得不如同業，但在費用率上，順發平均控制在7％以內，反觀其他同業費用率動輒13％～14％成績，順發則相對穩健。
此外，3C產品由於推陳出新快，因此庫存管理相對重要，沒做好庫存管理的廠商，相對更辛苦。順發產品的平均銷貨天數整體平均為28天，至於其他同業平均約為40天～45天，甚至更多。
問：可否談談順發營運較同業佳，其主要的競爭優勢？
答：順發除了重視庫存管理外，自有開發的資訊系統完整性，也可建立與同業之間的競爭障礙，順發自民國84年開始便導入POS系統，也已開始注意到零售通路許多的細節，甚至必須從最基礎的編碼原則就做好，因此在資訊系統上的完整性，我們也自豪地認為較其他3C連鎖門市更具優勢。
連鎖通路相當重要的價值有3，分別屬會計語言、系統語言及消費語言，企業經營者主要的功能，也就是努力了解這3種語言的整合，並培養足以整合這3種語言的能力。
此外，順發今年也特別重視「總量控制」的管理，也就是更注重類別總量的庫存控制。舉例而言，過去通路重視所有產品的庫存情況，但3C產品的特性不應僅看總量庫存情況，更應該重視賣場的單一種類產品、以及各類別產品的庫存情況如何，才能真正達到有效的庫存管理。
問：近年來產業興起一股整併風潮，3C通路是否也可能會有購併、整合的情況發生？
答：事實上門市通路在同業、異業之間的結盟持續有耳聞，包括順發也曾與同業、異業之間進行洽談，也因此順發並不排斥整合其他公司，或是順發被其他公司整併等可能性，只要評估後對順發未來是好的，都願意去嘗試。
只不過，連鎖門市的之間整併相當不容易，尤其是變化迅速的3C產品，包括庫存、資訊系統等，要成功整併都不是很容易，目前台灣可說沒有3C連鎖門市整併成功的案例；零售通路進入障礙雖不高，但連鎖門市的退出門檻卻相對較進入障礙高出許多。
過去有同業洽談聯合採購的方式，在小規模的經營或許得以試行，但聯合採購一旦成本降低後，顯然你的售價也必須因而降低，因此對實際的獲利提升並無多大幫助。
問：順發在2005年推動協同經營概念主要為何？
答：協同經營的核心價值，主要在如何能滿足更多消費者的需求，並建立與上下游之間更緊密的合作關係；我認為，未來零售商所扮演反映市場需求、扮演市場調查角色，將會愈來愈吃重。
協同經營的價值，也在於將零售門市的銷售情況，忠實反映給上游資訊通路商，在進貨、補貨上能更精確評估，更甚者能提供給最上游製造廠，作為市場調查的依據；而這其中的價值之一，就在零售商是否建立完善的資訊系統，這是零售商作為產業鏈一環，應持續努力扮演好的地位。
問：對於3C通路面臨毛利空間縮小，開始更積極與原廠洽談直銷（go direct）的合作模式，有何看法？
答：事實上我認為，尤其在台灣資訊市場的變化迅速及敏感程度更高，資訊通路商的角色跟地位是必須的，因為代理商除了扮演出貨角色外，包括上下游之間出貨的水位控制、門市產品的維修等，都需透過代理商、資訊通路商；我倒不認為門市的利潤萎縮，就會因此被代理商賺走。
此外，許多連鎖門市想要略過資訊通路商的層級，直接與原廠進行直銷交易，以減少中間所流失的毛利，但其實，真正懂得分析的市場原廠，少有僅與1家門市進行直銷交易，換句話說，原廠與A連鎖門市進行直銷交易，也會與規模相當的B連鎖門市進行交易，因此直銷模式對門市而言，早已非屬絕對優勢。
問：3C通路在近年的殺價競爭也相當激烈，如何看待3C通路彼此的激烈競爭？
答：通路的特性本來就是如此，只要有業者初來乍到這個市場，剛開始一定會採取像是在價格上的強悍作法，不過，這些所謂的價格破壞者、價格犀利的通路，也會隨著持續地擴點後，同時必須顧及到獲利狀況，慢慢的在殺價的程度上就會逐漸減緩。
因此，我們可以觀察到一個現象，只要在商圈中1年內沒有新的競爭者加入，通路彼此間的利潤就會回升，這也是通路的自然現象。順發不擔心面對的對手有多強勁，而是努力自己可以改變的事情，培養自己相對競爭力以及努力如何讓更多消費者選擇順發。
問：順發未來是否將台灣通路的know how帶到大陸，在大陸設立通路據點？
答：由於台灣市場已進入一定飽和度，乍看之下，不進軍大陸似乎無法擴張，但是後來也發現，通路走過歷史的腳步，也並非如此。
許多人都想積極把握大陸市場商機，但是，時機往往不是自己能夠掌握的，加上大陸17％加值稅等因素，都是欲進入大陸市場經營低毛利的IT、3C通路業者，所必須審慎考量的因素；目前順發尚未看到在大陸經營3C通路的適切性，至少在2005年是不會有這樣的計畫；2005年將更強化在台灣市場，更努力創造通路與消費者之間的互動。
問：順發在產品種類上，向來被定位為以IT為重，是否影響未來增加其他3C類產品的成長？
答：順發向來在3C產品中，只有在「1C」（Computer）的表現較好，期望跨入其他2C也能有好的表現，也是傳統銷售IT產品的通路亟欲突破的現況。順發在暑假會更積極跨足液晶電視（LCD TV）的銷售，也希望能有好的表現。
當然，IT門市目前銷售液晶電視，頗令市場質疑成效，包括IT門市的寬敞度、產品賣相，以及服務、家電到府安裝的體系，都未如家電門市周全，但也確實是連鎖IT門市要去學習與突破的方向。
2005年順發預估再設立門市達45～50家總數，整體營收預估能再成長10％，不過在積極調整產品結構、價格結構後，今年的獲利表現將可望比去年高。
採訪後記－「踮踮做」的通路 更需細心感受
通路業界的經營者，向來給人低調、踏實的印象，喜愛研讀企業管理書籍的順發董事長吳錦昌，對經營的心態也相當穩健，他認為，「容易成功的事情並不算成功」，因此吳錦昌思考的，並非僅有如何讓順發規模更大，而是同時思考如何建立競爭障礙，樹立在通路界的價值與地位才具意義。
很難想像，每年EPS維持在3元以上的通路模範生順發3C，總部及獲利金雞母來源之一，就位於高雄建國一路口的老舊大樓內。台灣通路業者風格向來低調，就連規模已是亞太第一大通路的聯強Synnex，所展現出的企業文化仍是以穩健、踏實聞名，但整體企業無論在獲利、營運體質的表現上，卻是令投資大眾、外界所認同；同樣的，順發3C亦然。
或許，這就是台灣3C通路業者的特質，沒有花俏的外表，更沒有誇張的口號，只有每天努力處理上千筆、上萬筆訂單的員工，累積成為與產業環環相扣的通路，在沒有華麗外表的包裝下，努力踏實的通路更需要細心去體會與感受。
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